《部属培育与辅导 》
开展部属培育和辅导是每一个管理干部的日常工作，也是考核一个干部职业成熟度的指标之一。越是高级管理干部，在部属培育工作中的责任和比重越大。“放羊式管理”必然导致“自生自灭”，标准化的能力得不到复制，也就无法产生组织能力，企业也就丧失了竞争力。
《部属培育与辅导 》课程建立在华为等世界500强企业最佳实践基础之上，相应的方法和工具获得了广泛应用和高度评价。
课程目标
Ø 正确陈述部属培育的常规工作维度KASH。
Ø 能简述部属培育的三大训练手法（OJT/OFF-JT/SD），了解培训质量控制的要点（需求分析、评估、行为转化）。
Ø 能描述差距评估的三个阶段，了解素质评估的要点（STAR模型）。
Ø 正确掌握绩效诊断箱的用法以及能力改善的分析逻辑。
Ø 了解绩效辅导的关键路径和技巧。
课程特色
Ø 系统：系统地从三大训练手法展现部属培育的策略。
Ø 实战：关键知识点通过工具和表单呈现，即学即用。
Ø 聚焦：聚焦专业/技术/营销管理者的日常工作，围绕绩效开展部属培育。
授课方式
Ø 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
Ø 各级管理干部、高层管理者、总经理或董事长、储备干部、导师、骨干
授课时长：
Ø 6学时
教学提示：
Ø 本课程主要针对专业/技术/营销管理者设计，对资深HR从业者来说稍浅显。
Ø 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。
课程内容
一、部属培育的基本问题
² 下属为什么要跟你混？
² 部属培育是谁的责任？
² 部属培育要做些什么？
二、部属培育的三大训练手法
² 在岗训练（OJT）
ü 在岗训练的两种模式（岗位实践、轮岗、导师辅导、职责延伸……）
ü 学习的金字塔原理
ü 案例讲解：华为公司工作轮换的三种模式
² 离岗训练（Off-JT）
ü 离岗培训体系模型图
ü 案例研讨：《某公司管理干部训练》
ü 培训需求分析的三个层次（样例参考：某公司年度培训需求调查流程及模板）
ü 培训质量评估的等级设定及角色重要性差异
² 自我学习（SD）
ü 自我学习的三类资源
ü 样例：《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《HW公司营销岗位专业工具包清单》
三、部属培育三步法：差距评估
² 差距评估的三个阶段
ü 案例分析：PM公司技术部经理能力评估
ü 卓越组织的系统评估观
² 绩效与能力的九宫格评估
ü 九宫格评估法介绍
ü 案例研讨：张总监的下属九宫格评估
² 岗位行为能力评估
ü 样例：销售岗位2级销售工程师行为能力评估标准节选
ü 行为能力评估的方法
ü 样例参考：HW公司认证小组答辩及行为举证要点
ü 行为能力评价结果的2种展现方式
² 岗位素质评估
ü 素质评估的常用技术介绍
ü 样例：《某大区经理素质面试评估样表》、某营销管理岗位素质评估雷达图
ü 素质面谈的STAR模型及关键要点
ü 样例：《银行客户经理素质面谈》
ü 课堂模拟演练：素质面谈评估模拟
四、部属培育三步法：方案设计
² 骨干员工的培育
ü 骨干员工培育的五种策略
ü 行动学习法的六要素
ü 项目/问题导向的骨干员工培育步骤
ü 样例：《项目专案立项书》
² 稳健员工的培育
ü 稳健员工培育的四种策略
ü 样例：《岗位轮换计划表》
ü 培训-岗位知识技能点的分类
ü 培训-岗位课程体系设计的逻辑
² 欠佳员工的培育
ü 欠佳员工培育的两种策略
ü 绩效改善工具：绩效诊断箱
ü 样例参考：某司管理干部绩效诊断、HW公司绩效评价表的设计思想
ü 课堂练习：基于绩效差距的能力改善模拟
² 新员工的培育
ü 新员工培育的管控要点
ü 岗前理论培训流程（样例：理论培训评估表）
ü 入职引导与发展规划（样例：入职引导与发展规划访谈表）
ü 新员工导师辅导流程（样例：新员工辅导计划表）
ü 新员工导师辅导的三个步骤（游戏）
ü 样例参考：某保险公司新员工5次随岗培训
ü 新人跟进（样例：新员工入职跟踪评价表）
ü 转正评估（样例：答辩表、转正申请表）
五、部属培育三步法：辅导实施
² 部属辅导的三大心法
² 部属辅导的关键途径
ü 基于绩效和任务的辅导
ü 基于项目/产品开发的辅导
ü 基于员工关键时期的辅导
² 部属辅导的关键技巧
ü 工作现场辅导的注意点
ü 基于员工职业成熟度的工作辅导
ü 不同层级员工的辅导差异
