课程背景：
为什么团队里面每一个人单打独斗时能力都很强，但是组合在一起工作业绩却那么差？什么样的团队，才是真正的高效率团队？到底是什么在控制着团队的效率？
1990年，美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故，举世瞩目的哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时15年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。面对如此重大的太空灾难事故，NASA进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是"领导力失误"。
查理·佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务。为此，他获得了NASA颁发的NASA二等杰出领导奖章--NASA的最高荣誉称号。在修复任务完成后，查理离开NASA，进入商学院，教授领导力并从事研究工作。在此期间，他开发出了一套卓有成效的改善团队"工作背景"的"4维团队打造系统"，并从2001年开始，正式应用于NASA的团队。
课程大纲：
引言开场：
你看到什么？（看视频，引出培训的价值和意义）
你想学到什么，取决你想注意和得到什么。
看当今竞争的激烈，引出培训主题
如何学习，引导学员正确的听课方法。
课程启航
5-7人/每组；设立积分制，将由分数排名实施奖惩机制；
第一单元：什么是决定团队绩效的重要因素
1、 画图活动：个人情况分享
2、 讨论：卓越团队的标准是什么？
3、 案例分析：什么是造成项目／任务失败的重要原因
4、 什么是决定绩效的重要因素？
第二单元：用4D系统打造正向的第五力
1、 展现第5力的形式有哪些
2、 荣格理论及性格偏好性
3、 用团队的八项行为来展现第五力
4、 对八项行为的解析
第三单元：认识自己和团队
1、 测评和讨论：了解自己的天生个性
2、 四种个性的AMBR原则
3、 团队文化诊断
4、 四种个性领导的优势及挑战
5、 如何做一个4D全能的领导者
第四单元：事件卓越的团队绩效
1、“故事情节”与团队情绪管理
2、8种行为的背景转变方式及演练
3、对每一项行为建立日常行动方案
第五单元：使用背景转换工作表（CSW）解决团队实际问题
1、 找出团队中存在的大象（问题）
2、 现场教练：使用CSW表格解决实际团队问题
3、 学员分享：团队群策群力带来的变化
4、 CSW表使用的关键点
课程价值：
测评、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合，学员学习并实践8种行为，在团队内部形成清晰可见的统一的行为模式。之后根据需要老师可以对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。
通过测评识别限制和增强组织绩效的因素
以现有团队领导能力作为测定基准，获取量化数据标定进展
参与者的领导行为发生改变
团队成员之间的包容性得以改善
团队合作性大大加强，充满正能量并提升效率
参与者保持对绩效成果的专注
员工的承诺、包容和价值感得到增强
改变与主要客户、重要股东的社会关系背景，以改善绩效，提升回报
发展未来的4D全能的领导者
打造企业团队独特文化氛围
建立新的心智模式和行为模式，驱动绩效
玩索而有得，吾听吾忘，吾看吾记，吾做吾悟。
--孔子（公元前551-前479）
一句话概要
一句话概要本课程：使用和动力四维领导力体系，结合体验式学习方式，改善企业团队的文化氛围、心智模式和行为模式，建立起新的团队文化氛围和行为模式，打造团队动力，驱动团队绩效。
企业团队建设中的常见现象和问题
塑造卓越领导力，打造卓越团队，创造卓越绩
效，是每一位领导者的梦想。但是：
为什么团队成员个体厉害，但组合在一起却产
生不了高绩效？
为什么单个部门的战斗力很强，但合作起来，
却是互相挑刺，形成不了合力？
为什么有的团队领导在工作中疲于奔命，亲力
亲为，事事都不放心，而下属却缺乏主动性？
为什么有的团队在项目执行时非常成功，而有
些团队却延迟、经费超支或问题频频呢？是执行力的问题，沟通协作的问题还是能力的问题？
团队成员有自己的做事风格，领导有自己的领导风格，如何让领导的风格和团队成员的风格能互相匹配起来，让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性或者是培养性？
如何让团队的风格能适应外部团队的风格，产生协同性和高绩效？
如何充分调动团队成员积极性，自我突破、团结协作，创造最佳业绩？
高效卓越团队有哪些卓越的行为表现？如何快速实现和达成？
如何从团队背景入手，系统地构建公司文化与组织的心智模式，让团队充满正能量？
面对团队存在的问题，打造卓越团队，领导者到底应该从何入手？
《和动力四维领导力》课程帮助打造这种卓越的团队领导力。
和动力四维领导力系统的来历和背景
1990 年， 美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故，举世瞩目的哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17 亿美元历时15 年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。面对如此重大的太空灾难事故，NASA 进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是“领导力失误”。查理·∙佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993 年成功完成了哈勃望远镜的修复
任务。为此，他获得了NASA 颁发的NASA
二等杰出领导奖章——NASA 的最高
荣誉称号。在修复任务完成后，查理离开
NASA，进入商学院，教授领导力并从事
研究工作。在此期间，他开发出了一套卓
有成效的改善团队“工作背景”的“4 D团队打造系统”，并从2001 年开始，正式应用于NASA 的团队。
从2003 年开始，NASA 团队一直在使用这套体系，到2011 年为止，NASA 团队共参加了1565 次测评。科学家出身的查理以同样严谨的态度对待领导力研究，在7 年多的时间里，他的团队跟踪分析了198 个NASA 的项目、工程和管理团队，每个团队在实施4D 系统后绩效均有明显提升，特别是那些初次测评时分数较低的团队。
和动力团队动力系统打造课程概要
和动力四维领导力体系就是一个以改变团队背景为目的的一套非常简单实用的培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4 种颜色来代表，各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。
四维 也代表着四种领导力策略，人
在工作和生活中会很自然地运用一种行
为策略。绿色代表培养、黄色代表包容、
蓝色代表展望，橙色代表指导。人们倾
向于与自己的策略相似的人合作。作为领
导者，在某一个策略非常强的时候，在其
它方面往往会比较弱。面对挑战，一般人的反映是情绪化的，而且会使用单一维度的策略，这会导致团队合作的整体效率下滑。通过四维系统的视觉，我们能够透视和理解项目失败的原因，及团队争论的原因，理清团队的文化背景，找出效率杀手。团队动力系统打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。通过学习四种场域策略的特点，以及如何支持团队成员，高效的管理者与员工可以自如地在合适的时机，选择最合适的策略，从而创造高绩效的团队。四维体系就是帮助那些天生在一个维度上具有优势的人们提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维领导者。他们能够建立四维沟通模式，去匹配团队成员；用四维的方法来管理团队和商务运营，然后自然地把团队打造成平衡的四维团队。
支持四个维度的是八项行为（见下图：四个维度和八项关键行为）。通过测评，诊断出团队在八个行为层面的分数以及所处水平（说明：这需要专门的网上测评），了解到本团队的优势和不足，通过培训工作坊和教练方式，帮助团队发现根源问题，突破意识和观念的限制，固化行为，按照AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，遵从“焦点在哪里，结果就在哪里！“的原则，固化团队成员的行为习惯，从而改善领导力和团队的背景（文化、氛围、心态等）。
课程特色
和动力四维领导力系统课程与和动力多年的体验式培训课程相结合，超级实战，培训效果转化明显。测评、讲授、团队讨论和探索以及团队体验式课程相结合，学员学习并实践8 种行为，在团队内部形成清晰可见的统一的行为模式。之后根据需要老师可以对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。如果不需要外部老师后续的跟进教练和支持，公司内部的教练也可以进行后续的工作，同样会收获到明显的成效。
培训时长
2 天（14 小时）
团队收益
l 团队领导者了解自己个性的优势和短板
l 团队成员之间的包容性得以改善
l 发展未来的四维全能的领导者
l 参与者的领导行为发生改变
l 学会使用四维流程改变人际关系和团队合作
l 团队领导者加强互信和包容
l 团队合作性大大加强，充满正能量并提升效率
l 参与者保持对绩效成果的专注
l 员工的承诺、包容和价值感得到增强
l 改变与主要客户的社会关系背景，以改善绩效，提升回报
主要内容
第一章：感知场域的力量－什么是决定团队绩效的最重要因素
l 画图活动：个人情况分享
l 讨论：卓越团队的标准是什么？
l 案例分析：什么是造成项目/任务失败的最重要原因？
l 决定绩效的两大因素：场域和个体
l 场域和个体包含的主要内容
l 什么是决定绩效的最重要因素？
l 什么是第五力？第五力＝场域（环境）
l 体验活动：铁钉
l 体验活动：扑克牌
l 讨论：目前团队中存在的问题
l 打造团队协作场域和行为改变的AMBR 环境
第二章：用团队4D 系统打造正向、积极的协同场域
l 展现第五力的形式有哪些
l 用团队的八项行为来展现第五力
l 对八项行为的解析与体验
l 团队建设和八项行为的关系
l 管理团队场域的工具：4D 系统
l 4D 系统包含的要素
第三章：认识自己和团队－做四维全能的领导者
l 测评和讨论：了解自己的天生个性（绿色、黄色、蓝色和橙色）
l 四种个性领导者的优势
l 四种个性领导者的需改善领域
l 四种个性的AMBR 原则
l 如何做一个4D 全能的领导者
l 讨论：如何用4D 匹配上级、下级和同级？
l 现场解决：用4D 颜色和行为解决团队管理中存在的问题
l 4D 流程－一个神奇的沟通协作工具！
l 探讨：如何使用4D 系统在企业内落地（输出4D 系统落地应用方案）
第四章：使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题
l 找出团队中存在的“大象”（问题）
l 录像：视频中的案例有哪些问题，如何解决？
l 现场教练：使用CSW 表格解决视频中主人公存在的问题
l CSW 表格使用的关键点和团队中应用的方法
（说明：课程中间会根据学员情况，适当调整内容）
和动力四维领导力系统课程与和动力多年的体验式培训课程相结合，超级实战，培训效果转化明显。测评、讲授、团队讨论和探索以及团队体验式课程相结合，学员学习并实践8 种行为，在团队内部形成清晰可见的统一的行为模式。之后根据需要老师可以对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。如果不需要外部老师后续的跟进教练和支持，公司内部的教练也可以进行后续的工作，同样会收获到明显的成效。
培训对象：大、中、小型企业之中、高层管理者
培训时间：2天（12小时）
培训地点：室内，多媒体大教室（会议室）
培训教材：学员手册（含授讲PPT）
培训方式：集中式培训
培训方法：讲授法、游戏法、小组分析法、案例分析法、角色扮演法、情景演练
培训目的：
一、打开沟通渠道，建立沟通的共同语言，提高领导与下属之间关于绩效与发展的谈话质量
二、帮助他人发展工作能力和工作意愿，提高工作效能
三、指导和支持他人如何为自己寻找方向
四、珍视并尊重差异
五、妥善授权的操作方法
课程说明：提前调研，收集整理28个案例。
培训内容：
一、共赢领导力的概念
领导者与下属共同面临的两个问题
1、下属眼中有效的领导与无效的领导
2、领导眼中有价值的下属与无价值的下属
探索共赢领导力
何谓共赢领导力。
二、共赢领导力的第一个技能：诊断员工发展阶段。
1）如何诊断下属所属的4个共赢
第一个共赢：工作意愿高，本岗能力低
第二个共赢：工作意愿低，本岗能力低至一般
第三个共赢：工作意愿不稳定，本岗能力中至高
第四个共赢：工作意愿高，本岗能力高
2）探讨2个问题：
下属在各个共赢中的特征是什么？
下属在各个共赢中的需求是什么？
3）诊断的5个关键问题说明如何分析证明其能；如何分析证明其不愿意。
具体的目标与任务是什么？
下属可转移的技能又如何？
下属与岗位要求的知识技能匹配度如何？
下属的兴趣与积极性如何？
下属对自己的信心与能力把握情况如何？
4）4个案例分析。
三、共赢领导力的第二个技能：弹性匹配领导型态——灵活性。
领导风格测试。（20个企业案例）
4种共赢领导形态：指令、教练、支持、授权。
1）指令的特点
指令的意图
指令的应用步骤
下属具有的权利
2）教练的特点
教练的意图
教练的应用步骤
下属具有的权利
3）支持的特点
支持的意图
支持的应用步骤
下属具有的权利
4）授权的特点
授权的意图
授权的应用步骤
下属具有的权利？
共赢领导力的第三个技能：配合。案例分享体会：
督导适当
督导过度
督导不足
角色扮演强化配合训练。
四、共赢领导力的第四个技能：建立共赢伙伴关系。
1）建立伙伴关系的5个步骤：
领导与下属目标达成一致
领导与下属对当前下属的发展阶段达成一致
领导与下属对目前与将来的领导型态达成一致
领导与下属对领导者的行为达成一致
领导与下属共同确定联系沟通频率及各个结点
2）建立伙伴关系过程中出现了分歧
原因查找
解决步骤：向内看与向外看。
向内看：重新明确共同目标（绩效与职业生涯发展）；
重温下属的过去
向外看：其他团队的绩效管理对比
五、提升3项核心技能。
1）如何有效授权：授权的要点、条件与方法
2）有效激励：保健与激励
3）留人留心术：领导者的心理
一、打开沟通渠道，建立沟通的共同语言，提高领导与下属之间关于绩效与发展的谈话质量
二、帮助他人发展工作能力和工作意愿，提高工作效能
三、指导和支持他人如何为自己寻找方向
四、珍视并尊重差异
五、妥善授权的操作方法
【课程背景】
“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，在当前急剧变化的市场环境中，卓越的领导力对于企业的生存与发展至关重要。
然而中国企业管理者中的绝大多数，既没有成熟规范企业的洗礼，也没有商学院的学习经历，基本上是依靠“摸着石头过河”的方式，伴随着企业的发展而成长进步，所以时有领导者缺乏领导力将企业带入困境的现象发生。因此，企业要跨越发展过程中一个又一个的成长极限，就必须完成管理者从“业余选手”向“职业选手”、从传统管理向现代领导的逐步转变。
【课程意义】
本课程依据领导学理论和领导力模型，并结合中国企业管理者的现状，全面解析领导人面临的种种问题，通过企业管理中的情境案例，让领导者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别，并就领导如何转换角色、学习成长、多谋善断、选贤任能、带队育人、达成绩效、情景领导、赢人赢心等八个方面给出了一系列科学而实用的工具与方法。与一般领导力课程相比，本课程理论架构严谨，可操作性极强，是一门简单、易懂、实战、易用，且用之有效的课程。
【课程目标】
认知力：了解从管理走向领导的转变，真正认识领导力；
学习力：掌握学习的方法与步骤，有效将学习力转换为领导力；
决策力：了解科学的决策，掌握分析与解决问题的方法与技巧；
整合力：掌握选人方法与用人艺术，提高满意度，挖掘潜力，提升绩效；
教导力：懂得育人之法，把业余选手训练成职业团队；
推行力：学会建立绩效承诺机制的方法与激励下属的艺术；
权变力：了解被领导者的工作准备度，有效运用权变式情景领导模式；
感召力：学会如何塑造自身的影响力，并找到由平凡到伟大的成功捷径。
【授课方式】
现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
【授课对象】
企业董事长、总裁及中高层管理人员。
【课时安排】
２天共１２课时（可根据需要调整内容与课时）。
【课程大纲】
一、角色转换的认知力
正确认识领导与管理
如何从管理走向领导
因时而变的四代领导
领导者的角色与变换
领导要做的七件大事
领导影响力七大来源
二、超速成长的学习力
职业领导的能力公式
成长空间与学习误区
领导学习的三重境界
心智模式的四大顽石
改善心智模式的技术
领导的基本思维原则
三、多谋善断的决策力
如何扩大决策的半径
科学决策的三步流程
正确决策步骤与方法
企业内外部环境分析
用扩散思维分析方案
用收敛思维寻找最佳
四、选贤任能的整合力
领导的慧眼识人之法
领导正确用人要三看
领导用活人才使三法
领导提升绩效靠三配
领导凝聚人才有三艺
领导挖掘潜能用三策
五、带队育人的教导力
市场地位的决定因素
培育下属的最佳时机
职业军团七步教练法
不同时期下属的培养
有效授权与培育成长
协作学习要素与模式
六、达成绩效的推行力
企业全面的绩效管理
制定目标与分解指标
确定权重与指标标准
绩效计划沟通的艺术
保证绩效的检查监控
反馈面谈与结果运用
七、情景领导的权变力
布莱克管理方格理论
领导必备的三种能力
评价被领导者的维度
被领导者工作准备度
领导者两种领导行为
权变式情景领导模式
八、赢人赢心的感召力
领导魅力构成五要素
领导魅力的六步塑造
领导应有的五大品德
领导必备的八大心态
影响力塑造有效途径
从优秀到卓越的进程
系统：课程涵盖了领导力实战的八大模块；
实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验；
易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；
易用：易于复制，立竿见影。
