【课程大纲】

1．新产品开发流程项目管理概述（0.5小时）

1.1产品开发存在的典型问题

ü 需求分析不充分

ü 缺乏技术储备和技术预研

ü 系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性

ü 产品测试不充分

ü 缺乏严格的物料认证

ü 生产导入不规范

ü 项目计划与监控不完善

ü 设计变更随意性大

ü 跨部门协作不畅

ü ……

1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架

1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践

ü 市场管理与产品规划

ü 需求管理

ü 平台化产品开发模式

ü 技术开发与产品开发相分离，并提前开发

ü 跨部门团队运作管理

ü 结构化并行的产品开发流程

ü ……

1.4项目管理知识体系：项目管理过程、项目管理九大知识领域

2.   项目计划制定（2小时）

2.1.理解项目计划管理的深刻内涵：

ü 项目计划不仅仅是进度计划

ü 项目计划是对项目成功的筹划过程

ü 项目计划是对项目目标达成的分解和筹划

ü 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

2.2.项目管理计划的制定过程

2.3.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书，内容及示例

2.4.工作任务分解/活动定义（WBS）——进度计划制定的基础：

ü WBS分解的原则：全面、详细、层次清晰

ü 按阶段分解还是按职能、按专业进行分解？

ü 分层次设置里程碑点

ü 与产品开发流程结合进行第一层WBS分解

ü 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪

2.5.活动排序（PERT）

2.6.活动工期估计

ü 主要的活动工期估计方法：

ü 宽带德尔菲方法的估计过程

ü 三点估计法的估计过程

ü 类比、参数等估计方法

ü 选择不同估计方法的依据

2.7.关键路径分析和优化的方法：

ü 活动的时间压缩

ü 进一步WBS分解

ü 合理的并行

ü 在关键路径上增加合适的人手

2.8.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责

ü 市场、采购、生产等人员在项目计划制定过程中的工作

ü 产品开发项目中的跨部门计划协调会

ü 案例研讨：产品开发项目的一次跨部门计划协调会

2.9分级计划管理：

ü 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......

ü 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

2.10.滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法

ü 案例研讨：详细项目计划优化分析

2.11.项目风险计划管理：

ü 风险管理过程

ü 风险计划管理

ü 演练：如何制定风险计划？

3. 项目计划控制（1.5小时）

3.1.项目计划控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制

3.2.项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？

3.3.对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施

3.4.准确了解项目的状态——会议加报告，用数据说话

3.5.项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？

3.6.项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

3.7.研讨：如何进行高效的项目会议管理？

3.8.项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等

3.9.如何进行预先控制而不是事后控制？

3.10.里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？

3.11.事后控制手段：问题管理、项目计划测评，等等

3.12.项目问题管理

ü 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

ü 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

ü 产品开发中的问题如何进行分级管理？

3.13研讨：贵公司产品开发项目管理现状，存在哪些问题，应如何改进？

4 技术评审（2.5小时）

4.1技术评审的意义、目的

4.2技术评审分类：交付件评审、产品级技术评审

4.3交付件评审

ü 交付件评审点的设置，主要技术评审点的内容

ü 交付件评审要素表的重要作用，案例

ü 交付件评审流程、原则、组织

4.4产品级技术评审

ü 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

ü 技术评审要素表的重要作用，案例

ü 各技术评审点的主要评审要素

ü 技术评审流程、原则、组织

ü 技术评审专家管理

ü 市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作

ü 如何做好技术评审工作？

5. 变更管理（1小时）

5.1变更管理的意义

5.2变更管理类型

5.3变更管理的原则

5.4 变更管理的步骤和内容

ü 提出变更申请

ü 变更分析

ü 变更批准

ü 变更实施和跟踪

5.5市场、采购、生产等各部门人员在变更管理中的职责

5.6案例研讨：如何进行变更控制？

5.7如何建立设计变更控制委员会——CCB？

5.8建立设计变更影响分类标准

6.研发项目团队（1小时）

6.1项目的组织形式

6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

6.6如何组建产品开发团队

6.7IPD之PDT团队介绍

6.8项目经理的角色和职责

6.9项目核心组成员的角色和职责

6.10项目外围组成员的角色和职责

6.11职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.12研发项目经理应具备的技能

6.13研发项目经理的素质特征和性格特征

6.14项目经理如何培养所需要的能力

6.15学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

7.项目风险管理 (1小时)

7.1风险管理的意义与过程

7.2风险类型

7.3风险性质

7.4风险优先级

7.5风险管理的步骤

7.6风险识别

7.7风险分析

7.8风险相应措施

7.9风险监控

7.10风险跟踪矩阵

7.11风险管理的实践与经验

7.12 案例分析：某公司新产品开发项目的风险分析

8.项目经理意识 (1小时)

8.1项目经理是什么

8.2项目经理的计划意识

8.3项目经理的团队意识

8.4项目经理的流程意识

8.5项目经理的资源意识

8.6项目经理的职业素养

8.7项目经理的市场意识

8.8项目经理的知识产权意识

9.研发质量管理 (1小时)

9.1什么是产品质量

9.2缺陷、失效、Bug及其关系

9.3质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

9.4缺陷记录日志及其使用

9.5产品质量与过程质量

9.6质量活动介绍

9.7走读与检视

9.8技术评审

9.9测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）

9.10其他质量保证方法

10 研发项目沟通与团队激励（1.5小时）

10.1.产品开发项目运作需要与上级、职能经理及团队成员的充分沟通

10.2.项目沟通形式：会议、报告、邮件，面谈等

10.3.项目沟通途径

与上级领导（决策层）的沟通

与职能部门经理的沟通

团队成员内部的沟通

10.4.项目管理技能实战演练，项目遇到困难时如何与上级沟通，争取获得上级领导的支持？

10.5.项目运作中常见的冲突

10.6.处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等

10.7.项目管理技能实战演练：项目经理如何进行沟通并解决冲突

10.8.激发项目团队成员积极性有效手段：

团队活动

物质奖励

落实目标，传递压力

展望愿景，下定决心

肯定成绩、坚定信心

快速推动工作进展

争取资源解决团队成员实际困难

10.9项目管理技能实战演练：在项目陷入困难时如何激发项目团队成员积极性？

【参加对象】

企业董事长/总经理（企业负责人）：

l 了解研发体系变革项目的范围和条件

l 掌握如何构建新的研发流程模式下组织结构和管理模式

l 掌握如何操作跨部门的团队运作

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：

l 认识不同角色在产品研发框架下的职责

l 认识在集成产品开发模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系

l 掌握产品开发团队运作的日常活动，和基本的交付件清单

l 了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务

企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：

l 掌握如何在跨部门产品开发团队中发挥应有的职责

l 掌握如何以各种形式支持研发团队

l 掌握如何参加跨部门团队的活动和交付

l 掌握如何建立PDT资源池，为产品开发提供后备力量

流程管理、QA、IT部门：

l 了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系

l 了解企业IT系统的选型、实施和优化工作

l 指导PQA如何制订、审计、监督产品研发体系在公司的落地和执行

【培训收益】 

p 理解产品开发成功与失败的原因，掌握产品开发成功的先进方法

p 了解新产品研发体系的先进思想、方法和实践，理解产品开发过程中存在的主要问题，理解集成产品开发IPD是如何解决这些问题的。

p 掌握产品开发流程结构化的方法，掌握产品开发流程分层次、分阶段、并行的做法

p 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门团队运作机制的要点和业界IPD最佳实践经验

p 了解产品开发项目经理需要具备的素质，了解产品开发团队各职能代表需要具备的素质要求，了解如何给项目经理、各职能代表授权

p 掌握如何通过良好的项目计划和监控推动项目运作

p 掌握产品需求分析和产品概念开发的具体内容和方法，理解产品开发“模糊的前端”，掌握如何在设计之前就确保“做正确的事”，了解如何获得完整的设计输入及其具体内容

p 建立正确的设计理念，改变“技术导向而不是市场导向”、“重功能/性能、轻可制作性/可服务性”等错误理念，建立并行开发、平台化、模块化开发的理念，并了解相关的先进做法

p 理解从设计样机到成功产品之间的差距，理解产品开发除设计之外还需要做大量的工作，掌握新产品生产导入、物料采购等流程的具体内容

p 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

p 理解为什么企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、实施和管理产品开发流程

【培训特色】

本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

课时：2-3天（如果是1天课程，演练活动减少，可选项不在其中）

研发项目管理高级实战               

课程背景                               

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累沉淀、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

       本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发流程与项目管理体系、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

       本课程将重点帮助学员解决以下几个普遍性的问题：跨部门沟通，项目计划延迟，如何控制客户的频繁变更，项目经理能力不足，如何控制过程质量，如何保证不重复犯错，项目结束后如何总结与沉淀，如何避免ISO外审补交文档和报告等

      本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

课程特色                              

Ø  系统性：研发项目全过程，产品开发流程、质量管理、风险管理、项目估计等。

Ø  沙盘实战性：利用学员的项目案例贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

Ø  互动性：课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解

培训收益                              

Ø  了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø  掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

Ø  掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø  掌握研发项目问题、风险管理方法；

Ø   掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø  掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

Ø  了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

Ø  掌握有效的估计方法与技术

参加对象                            

研发经理\总监、,PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、其他需要项目管理培训的人员

课程大纲                                           

一、          案例分析（可选项）

1.      请参考案例分析材料，并进行讨论：

二、          项目与项目管理综述

1.       分享教学片：优秀项目管理全过程是如何演绎的？

Ø  分析讨论：

ü  什么是项目？项目的特征有哪些？

ü  什么是管理？什么叫项目管理

ü  团队成员特点、项目计划、风险控制

2.       项目管理要素（3+2）

3.       案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

4.       研发项目管理全过程要做好哪些工作 

5.       研发项目管理面临的重大挑战

6.       研发项目成功和失败的主要因素

7.       学员研讨：

Ø  什么是项目成功

Ø  哪类项目需要项目管理

三、          可视化、结构化的产品开发流程

0.思考：

1）我们公司的产品开发流程是由哪些角色设计并优化的？

2）它是能否帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作？

3）为了应对ISO内审/外审，我们是否时常被造假：项目已经结案了还要补交评审报告、项目文档等？为什么？

4）结构化、可视化的产品开发流程是怎样的？

1.       为什么把产品开发流程结构化、可视化

2.       产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3.       产品开发流程的阶段划分、举例

4.       产品开发流程的文件体系

5.       产品开发流程结构化的几个常见问题

6.       产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7.       产品开发流程与项目管理的关系

8.       研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9.       如何克服产品开发流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

四、          研发项目管理过程

1.      研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

Ø   启动子过程——如何进行项目立项

Ø   计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

Ø   控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

Ø   收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

Ø   项目过程与项目流程之间的关系

2.      启动过程

Ø   什么是有效的研发项目目标

Ø   举例：研发项目任务书

Ø   选择合适的研发项目流程

Ø   裁剪组织级的研发项目流程

Ø   建立项目团队

Ø   项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

Ø   项目开工会

3.   计划过程

Ø   计划制定的原则

Ø   研发项目计划 vs. 项目进度计划

Ø   进度计划制定的过程

Ø   活动定义（WBS）

Ø   活动排序（PERT）

Ø   活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

Ø   制定进度计划

Ø   学员演练——根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

Ø   任务时间的估计和计算

Ø   对高度不确定性任务时间的估算

Ø   PERT、关键路径和GANNT

Ø   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ø   学员练习——识别关键路径

Ø   项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

4.   控制过程

Ø   举例：研发项目计划控制过程中常见问题

Ø   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

Ø   计划的分层实施与分层控制

Ø   控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

Ø   如何表示项目状态——项目参数

Ø   控制理论：控制图

Ø   控制手段

Ø   里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

ü  讨论：如何拨开“卡塔纳林海峡的浓雾”

Ø   项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

Ø   QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ø   度量数据：定量项目控制

Ø   如何有效进行变更控制（技术变更、非技术变更）：偏差申请、变更跟踪

Ø   项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

Ø   项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

Ø   决策评审与例外管理

Ø   问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等

5.         收尾过程

Ø   项目正常关闭

Ø   项目非正常关闭

Ø   举例：经验教训总结

Ø   案例分析——项目总结报告

Ø   项目管理模板（华为）演示

五、          跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用（简化项）

1.        矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系

2.        矩阵管理的优点与缺点

【案例】企业到何种程度用矩阵管理？

3.        技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程

4.        横向产出部门与项目和平台的关系

横向产出部门的组织类型？

5.        纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系

资源部门的设计如何进行？

6.        矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义

【案例】企业资源外包与任务承接的合同与协议书

7.        何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

8.        何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

9.        产品开发跨部门团队构成及职责

1)     企业的全流程全要素的多研发项目组织设计

2)     项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？

3)     产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？

六、          研发项目估计（工作量、进度、成本）

1.       估计的意义：为什么要进行估计？

2.       有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？

3.       估计对象：对什么进行估计？

4.       估计对象之间的关系

5.       估计的方法

6.       估计时点：何时进行估计？

7.       德尔菲方法的估计过程

8.       三点估计法的估计过程（实例演练）

9.       选择不同估计方法的依据

10.    讨论：项目计划估不准怎么办？

11.    学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

12.    分享教学片：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？[可选]

七、研发项目风险管理

1.       风险管理的意义与过程

2.       风险类型              

3.       风险性质              

4.       风险优先级

5.       风险管理的步骤

6.       风险识别              

7.       风险分析              

8.       风险相应措施       

9.       风险监控

10.    风险跟踪矩阵

11.    风险管理的实践与经验

八、          研发项目质量管理（可选项）

1.       什么是研发项目的质量

2.       缺陷、失效、Bug及其关系

3.       产品设计质量保证模式（HW分享）

4.       质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

5.       缺陷记录日志及其使用

6.       产品质量与过程质量

7.       质量活动介绍

8.       技术评审体系详解

1）  企业在业务决策管理中存在的典型问题

ü  “会哭的孩子有奶吃”

ü  一个人做多个项目资源冲突

ü  公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先

ü  开始了很多项目却总是不能上市

ü  立项评审会上为何总是问题不断

2） 分级评审体系是怎样的

3） 项目阶段决策评审是如何运行的

4）  结构化的商业决策评审模型

5） 评审操作中的常见问题展示与分析

6） 技术评审流程与技术评审的结论（技术评审如何下结论）

7） 评审过程中各角色如何定位？

8） 技术评审报告（TR）范例分享

9）  案例：如何提升评审质量？

10）     演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？

9.       其他质量保证活动

 课程总结：

非常感谢您关注周水根老师的课程！

Ø  了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø  掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

Ø  掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø  掌握研发项目问题、风险管理方法；

Ø   掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø  掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

Ø  了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

Ø  掌握有效的估计方法与技术

【课程背景】

从“中国制造”到“中国创造”，在经济高速发展的今天，廉价劳动力及低成本时代已经过去，企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海，越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路，并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的产品，使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业，贝森咨询在数年的发展中，协助很多注重自主研发的企业进进行了研发管理变革的工作，并总结出目前企业研发体系中存在各种问题：

研发战略不清晰，产品规划不清晰，定位不明确；

研发组织职责不明确；

研发或开发体系流程不清晰，责任不明确，组织之间不能良好协同；

研发没有科学的立项机制、计划不明确或不能良好执行等项目管理的问题；

研发平台建设的问题；

高级研发人才的管理和培养问题；

研发人才的绩效管理问题；

公司没有对产品数据进行管理或无系统的产品数据管理体系；

公司对产品开发的质量没有进行系统的管理；

研发成本得不到有效合理的控制；

研发与市场体系、供应链体系无法很好的沟通和协同；

CMM或IPD的管理思想应用形似而神无； 

【课程目的和收益】

Ø 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置

Ø 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

Ø 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

Ø 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

Ø 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法

Ø 理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法

Ø 理解为什么很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程

【培训对象】

u 培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

u 培训规模：30-60人

u 授课时间：2天（12小时）

【课程大纲】

【课程特点】

Ø 系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等

Ø 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

Ø 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解

Ø 丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

Ø 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入枯燥的质量理论介绍