《从技术到管理》
—管理者素质能力提升
课程背景
在中国，95%以上的专业型团队管理者都是从技术能力较强的技术型人才中提拔而来。然而，角色的转换却让他们无从适应，过度关注技术细节、无法很好的理解上级的意图、团队协作度不高、下属不配合、整体工作效能低等问题严重困扰着这些管理者。对于如何在短时间内调整工作状态、全面适应自己的岗位要求，许多专业型团队的管理者对此深感困惑。
专业型团队的管理者需要完成从技术骨干向管理者角色的转变，是组织中连接基层员工与中高层管理者的关键枢纽，如何正确的认知角色，成为团队的卓越领袖，不断提升自我并发挥团队成员的潜能，进而提升组织绩效，是每个管理者必须思考和不断修炼的课题。
《从技术到管理》课程从组织、文化、人性、制度、工具、技巧等层面对企业管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并提供具体的工具与方法，从而更有效的提升管理者的管理能力，最终实现运用“全员、全方位、全过程”的高效能企业管理模式，推动企业管理升级。
课程受益
Ø 找到经理人管理“失力”的深层次原因（为什么管理无法落地）；
Ø 了解组织和团队的建设与管理的8个维度（团队建设模型）
Ø 了解新形势下经理人的角色定位
Ø 掌握工作中沟通的基本原则的技巧；
Ø 掌握管理中计划、组织、协调、控制、辅导、激励与授权的方法和技巧；
Ø 找到提升经理人管理能力的路径和杠杆；
Ø 掌握激活团队，塑造良好管理氛围的方法；
Ø 掌握提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行能力的关键
Ø 掌握提升管理技能及组织与团队建设和管理的10个工具；
培训对象及课时
Ø 企业中基层管理者
Ø 2天（12小时）
课程纲要
第一单元：管理者角色的定位与认知
Ø 体验团队中的正能量
Ø 团队案例的分析与思考；
Ø 管理者的角色定位；
Ø 管理者行为、动机、思维和意愿的转变；
Ø 管理者应具备的责任心、耐心、信心和时间意识以及提升方法；
Ø 如何使目标得到有效保障的管理动作与流程；
Ø 塑造卓越团队的8个方面（团队建设模型即利益、团队归属、价值、目标认同、个人能力提升、团队协作、学习型组织、管理的共性标准）；
第二单元：管理者的高效管理沟通
Ø 管理沟通的基本原理与优势沟通方法；
Ø 管理沟通的具体实践应用；
n 对上沟通
ü 如何高效的进行工作请示；
ü 如何高效的进行工作汇报；
ü 如何准确的领会领导意图；
n 与平级沟通的方法与技巧
ü 为什么会出现跨部门沟通中的障碍；
ü 跨部门沟通时应先了解的内容；
ü 跨部门沟通是应注意哪些要点；
ü 跨部门沟通的常用工具---深度会谈的技巧与应用；
n 与下级沟通的方法与技巧
ü 如何进行“发展规划、绩效提升面谈”；
ü 如何科学的“委派任务”；
ü 如何高效的“反馈意见”；
第三单元：工作中的指导与辅导
Ø 工作指导的“4阶段指导法”；
Ø 工作指导的基础关系营造；
Ø 工作辅导的通用技术—教练技术
n 高实效“教练”的5阶段流程；
n 点状教练与流程教练的灵活应用；
第四单元：团队建设与管理的瓶颈——找到问题比解决问题更重要
Ø 团队协作与执行无力的原因
Ø 导致团队协作与执行无力的三个基本问题
Ø 制约团队协作与执行的三个障碍
Ø 团队高效协作与执行的三个决定要素
Ø 传统团队管理逻辑中的致命漏洞
Ø 快速提升团队协作与执行力的发力点
第五单元：卓越团队建设与管理的新模式
Ø 带动下属关心企业发展与管理的基础
Ø 新模式下管理者必须完成的三个转变
Ø 怎么做才能带动员工变被动工作为主动工作
Ø 如何引发员工背后的“工作驱动力”
Ø 过程管理与结果管理该如何选择
Ø 带动不同员工应该有不同的方式
第四单元：团队建设与管理新模式的组织实践
Ø 团队高效能运作模式分析
Ø 团队成员的内在需求分析
Ø 团队与员工的双赢思考
Ø 团队成员背后的动力开发
Ø 基于人性与组织互动的团队管理实践
Ø 基于工作与组织文化溶合的团队管理实践
第五单元：团队建设与管理的工具集
Ø 对“学习工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“激活工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“责任工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“动力工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“关系工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“公平工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“激励工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“沟通工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“日常化工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 对“公约化工具”作用的学习、思考与实操；
Ø 找到 “搭建全员参与的教练型团队管理环境”的钥匙；
Ø 发挥“工具”最大效果的组合化使用原理与技巧；
王大泓先生讲师简介
Ø 找到经理人管理“失力”的深层次原因（为什么管理无法落地）；
Ø 了解组织和团队的建设与管理的8个维度（团队建设模型）
Ø 了解新形势下经理人的角色定位
Ø 掌握工作中沟通的基本原则的技巧；
Ø 掌握管理中计划、组织、协调、控制、辅导、激励与授权的方法和技巧；
Ø 找到提升经理人管理能力的路径和杠杆；
Ø 掌握激活团队，塑造良好管理氛围的方法；
Ø 掌握提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行能力的关键
Ø 掌握提升管理技能及组织与团队建设和管理的10个工具；
从技术走向管理
优秀的技术骨干会因为“技优则仕”而走向管理岗位，刚承担管理工作，最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时，大量的西方管理思想甚至不同的观点，也让管理者们不知所措。
部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误，这都会让管理者心力交瘁。
《从技术走向管理》正是通过建立以管理认知为基础，从管理者能力构建出发的课程设计，辅之以实用管理工具。经过相对系统的管理基础训练，将会有效引导管理干部系统的管理思维，业界优秀的最佳方法论实践促进管理工作的有效开展。
课程目标
Ø 了解管理的哲学思想，促发思想和角色的转变；
Ø 了解自我管理的关键要点及卓越管理者行为习惯
Ø 掌握人际沟通和团队激励的核心要素；
Ø 了解任务管理的逻辑和方法。
课程的特点
Ø 管理者如何从管理自己到管理他人，由内而外地发挥领导者作用；
Ø 课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建，包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。
授课方式
Ø 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
Ø 新晋升管理干部、储备干部、技术转型为管理者的干部
授课时长：
Ø 12学时
教学提示：
Ø 本课程主要针对一般企业的储备干部和年轻干部专设计，对资深管理者稍浅显。
Ø 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。
课程内容：
一、管理的基本认知
² 管理的相关含义
² 管理的作用原理是什么？
ü 案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职
ü 管理行为的深层次根源（小组讨论：一位技术型管理者的困惑）
ü 管理者的三个角色
² 管人和管事，孰轻孰重?
二、从技术走向管理的转型准备
² 技术人员的思维要如何转变？
ü 小组讨论：越来越不可控的局面
² 管理者在组织中的基本要求有哪些？
ü 作为上级的基本要求
ü 作为同级的基本要求
ü 作为下属的基本要求
² 管理者应具备哪些能力？
ü NVQ（英国国家职业资格体系）之管理者能力模型
ü 华为公司管理干部能力模块及能力要点
三、管理者核心技能之一：自我管理
² 自我管理的层级和要点
ü 自我管理的目标是什么？
ü 自我管理的四个层级
ü 自我管理的三大要点
² 如何开展自我管理？
ü 如何管理自己的行为？
ü 如果管理自己的语言？
ü 如何管理自己的意识？
ü 案例：稻盛和夫的管理哲学
² 高效管理者的行为习惯有哪些？
ü 积极主动
ü 聚焦重点
ü 集思广益
ü 发挥优势
ü 影响他人
四、管理者核心技能之二：团队管理
² 如何有效沟通？
ü 个人修炼的三大心法（视频教学）
ü 沟通对象的分析要点
ü 如何与上级沟通？
ü 课堂演练：如何向上级汇报工作？
² 如何激励员工？
ü 员工想要什么？（三大经典理论与两个参考工具）
ü 案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？
ü 管理者能做些什么？（两大工具与三个要点）
ü 员工激励的核心
五、管理者核心技能之三：平台管理
² 如何制定工作流程？
² 如何建设组织过程资产？
ü 案例：某公司研发体系组织过程资产库列表
ü 案例：中国惠普知识管理建设
² 如何开展资源管理？
六、管理者核心技能之四：任务管理
² 如何制定工作目标？
ü 课堂小游戏
ü 目标制定的SMART原则
² 目标该如何管理？
ü 案例研讨：XX公司老总的朴实想法
ü 案例：华为等世界500强企业卓越绩效管理模型
ü 课堂练习：KPI设定的简易方法
² 如何制定绩效目标？
ü 企业KPI指标建立的三个步骤
ü 案例：华为公司级业务重点鱼骨图
ü 部门KPI指标设计的四个来源
ü 岗位KPI设计的逻辑
ü 案例：华为公司某岗位员工绩效考核承诺表模板
² 如何将绩效目标转化为工作计划？
ü 案例研讨：某公司年度目标会议
ü 工作计划的五个核心要点
ü 制定工作计划的5W2H法则
ü 案例：华为公司季度工作计划模板
² 如何开展工作过程管控？
ü 工作过程管理的两种途径
ü 工作过程检查的三个注意点
ü 案例：某公司工作报表模板
ü 绩效面谈与辅导
Ø 管理者如何从管理自己到管理他人，由内而外地发挥领导者作用；
Ø 课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建，包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。
《从技术走向管理》课程大纲
【课程背景】
一个企业的核心竞争力来源之一就是技术的不断革新，这种革新主要依赖于企业技术管理团队的创新与发展，可是有些企业或团队在管理发展的过程中，却常常出现以下问题或现象：有的问题强调多次却还在出现？制订的目标总是不能有效完成？技术转化总是出现问题？产品创新总是突破不了？管理者总是亲力亲为？团队之间总不能有效的配合？……，由此特研究开发了本课程，旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高企业技术管理者在组织内部的综合管理能力，帮助管理者从技术走向管理，从而实现从“技术管理到职业化管理”的升华与转变。
【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”
2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”
【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合
【课程对象】:企业中高层技术管理者
【课程时长】:2天（每天6小时）
【课程大纲】:
一、从技术走向管理需要掌握的基本认知
1、转型认知——哪些人不适合担任管理职务
2、工作认知——技术人员与管理人员之区别
3、行为认知——从技术走向管理的行为表现
4、职业认知——从技术走向管理的职业境界
5、素养认知——从技术走向管理的素养来源
情境案例——一个技术管理者的困惑
二、从技术走向管理需要思考的五个问题
1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境
2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气
3、工作行为——PDCA循环的改善与提升
4、人际关系——五位人际关系及时转换
5、责任权限——工作魅力的有效发挥
四、从技术走向管理应具有的要素与前提
1、要素一：团队目标——目标与计划的匹配
2、要素二：资源匹配——资源与领导的博弈
3、要素三：管理机制——管理与发展的挑战
4、要素四：企业文化——文化与行为的融入
5、从技术走向管理的前提——学习与谦虚
五、从技术走向管理需要掌握的五个途径
途径一：及时转换调整自己的角色
1、分析从技术走向管理时的错位——换位／越位／定位
2、了解从技术走向管理的职业铆——业绩／心态／方法／行为
3、按照职业化管理者的要点做事——任务／资源／方法／计划／改善
4、准确定位自己在组织中的角色——执行者／内部客户／绩效教练
情境案例——小张在职场转变中的角色思考
途径二：有效提高自己的沟通能力
1、消除沟通过程存在的障碍——环境干扰／拒绝倾听／缺乏信任／表达不当
2、正确理解沟通的说服要点——根据需求／掌握反应／双向交流
3、有效提高组织沟通的效率——预设气场／统一频道／望闻问切
4、全面打通组织沟通的桥梁——打通向上阶梯／凝聚下属力量／赢得同事帮助
视频案例——沟通中的障碍思考
途径三：全面改善绩效的执行能力
1、为什么团队绩效难以实现——责任意识／执行意识／团队意识／效率意识
2、绩效执行难的根源是什么——人员问题／机制问题／文化问题
3、团队绩效不佳表现是什么——工作中执行变数／结果导向的偏差
4、团队绩效达标关键是什么——工作意愿／执行方法／行动计划
视频案例——工作执行中的变数
途径四：培养团队成员的协作意识
1、消除团队成员的协作难点——个体性思维范例
2、发挥团队成员的角色优势——一个人不可以完美
3、分享团队精神的内在表现——无限信任的环境文化
4、执行团队协作的要素前提——一变／二改／三身／四心
团队训练——头脑风暴演绎
1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”。
2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”。
