大纲：非人力资源经理的人力资源管理

业务部门管理者如何招人？如何培养人？如何开展绩效考核与激励？

优秀的专业技术管理者们如何才能走出“管人”的困境？

《非人力资源经理的人力资源管理》课程从人力资源管理的基础认知、人员面试评价、部属培育、绩效管理、员工激励五个维度系统地为管理者提供了人员管理的解决方案。

课程目标

Ø  形成系统的管理思维，明确管理者在人员管理中的责任；

Ø  了解人才评价的三大维度和测评工具选择的原则，掌握面试访谈STAR技巧；

Ø  掌握以绩效改善为导向的员工培育工具和方法；

Ø  掌握绩效指标、权重和目标值设计的方法及工具；

Ø  掌握人员激励的工具与方法。

课程特色                           

Ø  课程贯穿中西，以中国管理哲学为思想指引、以西方管理学为工具，系统解决了管理者的思维误区和方法的确实。

Ø  课程运用了大量贴近管理者实际场景的案例，以引导性思考、案例研讨为主，讲授为辅。

Ø  课程中传授的工具、方法与技巧、表单，有效，有用，可落地。

授课方式

Ø  讲授、视频学习、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……

授课对象：

Ø  各层级管理干部和储备干部

授课时长：

Ø  12学时

教学提示：

Ø  本课程主要针对专业/技术/营销领域中基层管理者设计。对HR从业者稍浅显，对中大型企业资深的高层管理者（董事长、总经理等）来说针对性不强。

Ø  缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。

课程内容

一、认识人力资源管理工作

²   管理行为的根源和运行法则

ü  案例研讨：XX项目部的集体停工和辞职事件

ü  管理者行为的深层次根源

ü  管理者承担的角色

²   管人和管事的优先级？

ü  管人重要还是管事重要？

ü  范例：华为公司管理者能力模型

ü  管理的核心与本质

²   人力资源管理在管什么？

ü  现代人力人力资源管理六大模块

ü  人力资源管理主要流程

ü  研讨：谁应该为公司里的人力资源活动负责？

二、选拔高潜力人才

²   人才的选拔标准是什么？

ü  古人的经验

ü  招聘评价的三大维度

²   高潜力人才的核心影响要素是？

ü  研讨：业绩产出卓越和一般的核心影响要素是什么？

ü  哈佛大学的研究成果

ü  冰山素质模型及胜任力要素解析（参考：华为公司员工素质模型）

²   如何选用测评工具？

ü  人才测评的三种境界

ü  现代主流人才测评技术（评价中心、行为面谈、心理测验）

ü  测评方法选用的原则

²   如何打破沙锅问到底？

ü  如何启动谈话？

ü  如何提出关键问题？

ü  如何追问和挖掘细节？

ü  模拟演练：运用行为面谈STAR技巧模拟面试

ü  视频参考：候选人肢体及微表情语言识别

²   如何通过微表情识别蛛丝马迹？

ü  肢体语言的常见表现

ü  视频参考：候选人肢体及微表情语言识别

ü  如何判断信息的真实性？

三、部属培育的方法与工具

²   员工培育要做些什么？

ü  部属培育的KASH模型

ü  研讨：如何影响员工的心态？如何改变员工的一些不良工作习惯？

ü  “管理干部发展员工”自我测评表

²   员工培育的三大训练手法

ü  在岗训练（On the Job Training）的两种模式

ü  案例：华为工作轮换的三种模式

ü  样例：岗位轮换计划表

ü  Off the Job Training之离岗培训体系

ü  培育质量控制要点（案例研讨：某公司的管理干部训练）

ü  自我学习（Self-Development）的三类资源

ü  范例参考：《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《华为公司岗位专业工具包清单》

²   员工培育三步法：差距评估

ü  绩效与能力评估九宫格模型讲解

ü  案例：张总监的下属九宫格评估

²   员工培育三步法：方案设计

ü  骨干员工培育的五种策略

ü  骨干员工“项目/问题导向的培育步骤”

ü  样例参考：《项目/问题专案立项书》

ü  稳健员工培育的四种方法

ü  稳健员工知识技能点分析

ü  岗位课程体系设计的逻辑步骤

ü  欠佳员工培育的两大要点

ü  欠佳员工绩效工具：绩效诊断箱

ü  案例参考：某基层管理者绩效诊断范例

ü  新员工导师辅导的三个步骤

ü  范例参考：保险公司新员工随岗培训

²   员工培育三步法：辅导实施

ü  部属辅导的时机

ü  基于员工职业成熟度的工作辅导

ü  不同层级员工的辅导差异

ü  课堂研讨：下属不愿意学习怎么办？

四、绩效管理的工具与方法

²   如何制定工作目标？

ü  先有工作还是先有目标？

ü  目标制定的SMART原则

²   目标该如何管理？

ü  案例：一个管理者的目标管理思路

ü  世界500强企业卓越绩效管理逻辑框架

ü  参考范例：《华为公司PBC个人业务承诺表》

²   如何制定绩效目标

ü  如何建立企业、部门及岗位KPI？

ü  考核表绩效指标选取的基本原则

ü  参考范例：KPI权重值的定量评估法

ü  目标值设定的五种方法、三大要素

ü  课堂研讨：高挑战目标接收并下达的技巧

²   如何制定工作计划？

ü  工作计划制定的五个核心问题

ü  计划制定5W2H法

ü  案例：华为公司绩效与计划管理框架、季度工作总结与计划样表

ü  项目计划常用工具：WBS、PERT、GANTT

²   如何开展过程管控？

ü  绩效过程控制的两种途径

ü  过程检查的三个注意点

ü  课堂研讨：某公司销售经理的绩效面谈

ü  绩效面谈准备的四个要素

ü  样例参考：《绩效面谈实施进程表》

ü  课堂演练：不合格员工的绩效面谈

五、员工激励的方法和工具

²   员工想要什么？

ü  案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？

ü  激励的三大重要理论及应用

²   管理者能做些什么？

ü  员工敬业度提升的工具及要点

ü  要点1：谋福利（下属薪酬问题的建议）

ü  要点2：促发展（参考范例：某公司员工年度发展计划讨论工作样表）

ü  要点3：给关怀

ü  要点4：多鼓励

²   激励的本质

ü  案例分享：一针见血的激励

ü  激励的核心要点

六、回顾与答疑

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

《非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟》

2天课程大纲

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

非人力资源管理的人力资源管理课程大纲

第一节   用心理解部门的人力资源管理职能

一、激励营销团队

（一）团队打天下

（二）系统的力量

（三）管理目标的层次

（四）管理关注的重点

（五）激励团队之领导影响力

二、团队打造必须搞定六种人

（一）核心是用好人

（二）重点是激励人

（三）激励团队之领导影响力

研讨：部门团队的人力资源管理需求

三、正确认清四种关系

（一）战略与营销关系

（二）经营与管理的关系

（三）营销与管理的关系

（四）管理与人力资源关系

四、职能部门的人力资源管理职能

第二节 选好种 育好苗

一、经理到底要招什么样的下属

现场演练：给优秀的下属画个像

二、经理如何向人力资源部描述招聘人员的标准

三、营销式的招聘系统——慧眼识人，精英选拔

（一）招聘重要观念

（二）招聘前的动作与误区

（三）人才招聘七问

（四）招聘渠道方法

（五）招聘吸引法则

（六）招聘与抢人

（七）如何选聘营销人员

（八）人才招聘与面试

四、找到优秀的下属就用这几招

（一）内部招聘选拔

（二）行为面试法

（三）结构化面试法

（四）情景模拟法

（五）K、S、A、P、M、V

▲现场实操演练：典型岗位招聘广告制作与面试分组PK演练

五、团队培训系统——好领导必是好导师

思考：营销经理是自己干还是带领部属一起干？

分享：胡经理为什么越做越轻松？

六、学习路径图带给我们的思考

七、如何依据公司培养体系，建立部门人才培养体系

（一）职前培训目的

（二）职前培训设计

（三）欢送上岗

（四）培训的误区

（五）培训管理体系

1、设计合理的人才培养流程

2、选择有效的人才培养方式

3、4维度进行人才培养需求调查

4、制定部门人才培养计划

5、建立部门人才培养方法库

6、建立部门人才培养试题库

（六）职业生涯管理

（七）团队领导是讲师

▲现场实操：职前培训计划设计分组PK演练

分享：下属的能力差，不是你的错，但不能提升他的能力是你的错

第三节 用人有方，激励有效

案例：聚成、大业公司是如何通过用人机制创造佳绩的？ 

研讨：我们心目中的人才形象

一、用人所长：发现下属的优势

二、用人有方：用好难管的人

三、用人有道：建立良好的管理机制

四、绩效管理机制

（一）直线经理要成为本部门的绩效管理第一人

（二）以业绩结果量化为导向的KPI考核

（三）以胜任力为基础的素质考核

（四）如何与下属进行绩效面谈

现场演练：定期绩效辅导与面谈

（五）不可或缺的绩效改进

（六）直线经理如何运用绩效考核结果

分享：绩效管理让直线经理越来越轻松

五、人才激励机制

（一）建立本部门员工良好的正能量环境

     思考:下属最需要的是什么

     分享：营销经理要学会卖梦想

（二）最有效激励下属的18个技巧

（三）激励、激励、激励

分享：成功的上司是如何有效激励下属的？

第四节 留人有道

思考：升官、发财就能留住人才吗？

一、知道下属需要什么

二、建立良好的工作环境

三、让下属看到希望

四、不断调整下属的工作目标

五、打破职业成长的天花板（内涯规划）

六、留人要有自己的一招

分享：要留拿什么留

1、氛围留人

2、文化留人

3、感情留人

4、事业留人

5、待遇留人

6、机制留人

现场演练：如何留住骨干员工

七、员工异动管理

（一）调薪与调职

（二）转出与接收

八、如何快速成为一名合格的非人力的人力资源经理

（一）不断提升自己的能力

（二）像总经理一样思考

（三）快速成为一名合格的非人力的人力资源经理

对话：如何成为一名合格的非人力的人力资源经理

分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

课程背景

人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，作为一名经理，首先应该是部门的人力资源经理，其次是下属的教练，最后才是自己本部门的经理。据统计，如果企业的非人力资源部门经理具备了一定人力资源管理知识，企业的综合效益将会提高40%。

课程对象：
企业总经理、副总经理、 企业部门经理及主管

课时：12小时

课程大纲：

第一篇：直线经理的HR角色

1、 人力资源管理体系的构成

2、 人力资源管理的4个维度

3、 直线经理的人力资源管理角色

第二篇：HR管理的基础工作

1、工作分析的意义与作用

2、工作分析与职位说明书的关系

3、招聘广告如何写

4、建立员工素质模型

5、建立员工素质模型的流程图

第三篇：选人与招聘技术

1、 招聘人员需求及流程

2、 人力资源与非人力资源部门分工与合作

3、 招聘渠道分析

4、 招聘媒介分析

5、 招聘流程分析

6、  测试工具

7、  面试流程与技巧

第四篇：员工培育与教练技术 

1、建立员工培训系统

2、努力成为员工的教练

3、通过教练改变员工行为

4、如何培养员工技能

第五篇 ：用人艺术与留人策略

1、两种因素影响下属能否完成工作

2、衡量员工发展层次的两把尺子

3、工作能力

4、工作意愿

5、运用激励技巧提升员工意愿

6、职位权力和个人权力

7、如何留住优秀员工

8、 淘汰落伍员工的方法

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

课程大纲

为什么要学习本课程 
管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质，这其中的“选、用、育、留”也是职业经理人锻造管理能力所必需关注和掌握的知识。

内容提要 
第一部分 课程导入 
1. 直线经理在管理方面存在的问题
2. 为什么学习HRM For No-HRD
分享：中国经理人只会管事不会管人?
3. 直线经理为什么要学习人力资源管理
3.1 直线经理的心态调整
 通常升迁的两个条件与员工升迁经理的误区
互动分享：请回想一下，您刚升任经理时的状态？
 心态转变必须具备的意识
案例：超级销售精英变成不适任经理的实例
3.2 懂得人力资源管理的好处
讨论：部门经理、主管懂得人力资源管理有什么好处？

第二部分 战略人力资源管理的发展与结构
1. 人力资源管理的战略性
分享：杰出企业的管理导向变迁
1.1 基于战略的人力资源管理
企业战略与人力资源管理
战略性人力资源管理体系
1.2 从远景到职位战略到个人工作
分享：全球CEO关心的重要管理要素调查
1.3 战略性人力资源管理与传统人事管理差异分析
2. 直线经理如何理解人力资源
当你从心里承担起管理者角色的时候，就会把“人”作为资源来分析和经营，也就能为团队创造更大的价值。
分享：炮兵军官的嘉奖
2.1 人力资源管理的现代与传统对比
2.2 企业人力资源管理核心目标
2.3 企业对管理者的HRM要求
分享：从挖掘员工个体潜能模型来看部门HRM的重要性你该负责哪些？
讨论：骨干员工流失的责任？
第三部分 对于直线人力资源管理我们应该做什么
（分组讨论与分析）直线主管必须掌握的关键职能责任
1． 一句话分析直线经理的各项人力资源管理职能
2. 直线经理必须学会进行职位分析直线经理的组织管理技能
2.1 进行职位分析有什么好处？直线经理进行职位分析的必要性
2.2 企业在职位分析上常见的问题
2.3 进行职位分析的编制三部曲
进行岗位梳理
进行部门职责分配表和职位说明书的编写
评审职位说明书
2.4 职位分析的主要内容
2.5 进行职位分析的主要方法
练习：进行某职位的岗位说明撰写
3. 有效选才直线经理的招聘与选拔技巧
3.1 招聘面试的责任分析；
案例分享：为什么直线经理需要参与招聘面试工作？陈经理与廖小姐的冲突
直线经理对招聘面试的主要工作；
参与招聘面试的目的；
3.2 如何看人不走眼
3.2.1 认识结构化面试
进行结构化面试的基本程序及注意事项
面试的行为事件STAR方法
铁打的问题流水的候选者：建立结构化套路
3.2.2 核心员工招聘的面试技巧
实际演练：运用结构化面试知识及STAR方法进行人才招聘
4. 有效育才直线经理的在职培训员工技巧 
4.1 培养下属的责任讨论与分析；
讨论：为什么直线经理要承担起培养下属的责任？
4.2 直线经理培养下属的主要工作
分享：上级培养下属的W&DP模式
4.3 直线经理如何进行下属员工的培训发展计划
4.4 指导员工的方法
案例：发了一天的传真
分享：教导部属五步骤
5. 有效用才直线经理管理人才绩效的技巧 
5.1 绩效管理的责任讨论与分析；
分享：猫和狗的不同命运
直线经理对管绩效管理的主要工作
部门绩效管理的目的
5.2 直线经理在绩效管理中的三种“缺位”现象

5.3 学会制定员工绩效计划
员工绩效计划的特点
案例：某公司大客户经理的绩效目标计划表
分享：如何有效控制员工目标制定过高或过低
员工绩效计划的目标及程序
5.4 建立持续的绩效沟通
案例：某企业的月报为什么交不上来？
5.5 有效绩效信息的收集
收集绩效信息的方法
我们该收集哪些绩效信息？
5.6 直线经理在绩效管理中的沟通与反馈技巧
绩效面谈的目标
绩效考核面谈上级事前准备工作
分享：绩效面谈中上级与下级的座位安排
面谈后常见的四种结果
案例：表扬的技巧
5.7 绩效评估的主要方法
5.8 绩效评估的实施方法
5.9 绩效评估的常见误区与解决
6. 有效留才直线经理管理对员工激励及挽留的技巧 
6.1 对下属的有效激励与影响
透视激励
从需求角度看员工行为的激励
员工需求不满时的征兆
激励前要做好4项要事
管理者常用的三种激励法
分享：恐惧激励法遵循的5个原则
分享：人性激励法的5个法宝
分享：唤起下属工作干劲的八大要诀

6.2 学会留人
员工离职原因分析
员工离职潜伏期：员工离职动机及最佳挽留时机
有效的员工离职管理：辞职期管理
挽留关键员工的方法
分享：几种错误的挽留手段

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

　课 程 纲 要

课程名称：

课程目标：培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。

培训方式：理论讲解+情景呈现+ 案例分析+视频点评+游戏互动等双向交流，互动式教学方式，实战案例分析解说，情境模拟。

课程时间：2天（6H/D）

适宜人群：各级部门负责人

【课程大纲】

模块一、部门负责人的人力资源管理者的角色定位

l  人力资源在企业运作中的功能与作用

l  为什么说部门经理是人力资源的第一负责人

l  部门经理在人力资源管理中的角色和作用

l  部门经理与人力资源部的责任分工及配合

模块二、人员甄选技巧-慧眼识英才

一、不同阶段的用人原则

l  米格25效应

l  任人唯贤与任人唯亲

l  晋升唯功

l  用人所长与求全责备

二、人员甄选办法介绍

l  背景调查法

l  素质测评

l  ……

l  评价中心介绍

三、 面试的方法

l  部门与人力在招聘面试中的不同分工

l  面试前的充分准备以及如何准备问题

l  面试时应注意的要点分析 

l  行为描述式面试技巧

l  面试当中应避免的心理误区

上课方式：课堂讲授、案例分享、课堂练习、现场测评、报告点评

模块三：了解员工的风格——建立有效的管理沟通模式与路径

一、DISC的两大内核

l  1、两个维度  关注事关注人直接间接

l  2、两个原则  打配合，做组合  从他人的角度出发

二、DISC典型特质人员案例分析

l  精讲分享-D类典型特质人员分析

l  精讲分享-I类典型特质人员分析

l  精讲分享-S类典型特质人员分析

l  精讲分享-C类典型特质人员分析

三、DISC在团队中的应用于贡献

上课方式：课堂讲授、案例分享、视频解析、现场测评、小组讨论

模块四：员工的培育

一、 梳理技能

l  整理什么？如何整理？

l  理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）

l  建立学习地图

二、 员工培育的方式

l  发现员工需要辅导与培育的信号

l  S.D自我启发训练

l  OJT在职训练

l  OFFJT集合式训练

三、 针对员工技能训练的工作教导四步法

l  准备

l  呈现

l  试做

l  追踪

工作教导法的思想—对方没有学会，是因为我没有教好！

« 现场演练和案例呈现

四、OJT的实战常用武器

S1:无处不在的言传身教法：随机身教+创机身教
S2:OJT的日常接触提升：你的教导机会存在于每一次的接触机会
S3：行动学习，团队共创

S4:提炼优秀人才的工作技巧，形成《标准化操作手册》，人人通关
S5:建立联动体系，打造一对一、多对一的师徒制关系
S6：推动学习化团队氛围，人人做讲师

上课方式：课堂讲授、案例分享、现场演练、游戏互动

模块五：引爆——有效的员工激励技术与绩效管理

一、激励的核心解析

l  激励究竟解决的是什么？

l  外驱力与内驱力-表层激励与深层激励

l  激励解决的员工工作动力的三个核心问题

l  激励的两大核动力——需要与动机

l  激励与需要和动机的关联

二、激励的DNA

l  激励的DNA解析

l  工作方式与内容

l  内心的需求

l  奖励的方式

三、激励梦想剧场

« 实战分享：激励梦想剧场展示跨界学习其他组织的激励方法

四、绩效管理解析

l  绩效考核与绩效管理的概念与解析

l  实施绩效管理的好处

l  绩效管理的误区

五、部门经理在绩效管理中的作用

l  部门经理与人事部门在绩效管理中的分工

l  部门经理如何为下属制定有效的绩效目标

l  目标管理（MBO）与关键绩效指标KPI

l  绩效指标KPI设定的方法和流程

l  业绩合同的签订

上课方式：课堂讲授、案例分享、行动学习

模块六：有效的工作安排与授权

一、有效授权技巧

l   茶禅悟道——解析授权的奥秘

l   授权的类型及授权工作四象限分析——那些可以授权，那些坚决不能

l   工作安排与授权的人员分析

l   工作安排与授权的事物分析

l   工作安排的交待注意事项

l   授权的原则

l   授权后的追踪

l   小心员工逆向授权成功——领导者反而成为下属支配的对象

★案例分享：本山大叔为何突然授权？

上课方式：课堂讲授、案例分享、小组讨论

培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；使非HR经理、主管们在人员的招聘、员工的培育、领导技术与团队管理、绩效考核与胜任评价，还有员工激励等方面掌握相关的技术和方法。